Dans les actualités, les budgets et les milieux de travail, on entend souvent parler d’ETP, à savoir des équivalents temps plein (ou « full‑time equivalent, FTE ») pour faire référence à une notion internationale de gestion de la main‑d’œuvre qui est apparue dans les années 1960 dans le monde anglo‑saxon pour normaliser la comparaison entre temps plein et temps partiel.
La terminologie est largement utilisée en Europe (avec la désignation « équivalent temps plein »), au Québec (avec « équivalent temps complet » ou ETC) et au Canada fédéral depuis plusieurs décennies, au moins depuis les années 1990 dans les documents de gestion et les comptes publics.
Au niveau fédéral canadien, le Secrétariat du Conseil du Trésor a formalisé l’utilisation des ETP dans les budgets de dépenses et les rapports ministériels (ETP prévus et ETP réels) comme mesure standard de l’effectif; des tableaux officiels existent pour 2006‑2007 à 2022‑2023 et au‑delà.
Il ne s’agit pas d’un concept importé récemment par une firme de consultants précise, mais plutôt de l’adaptation canadienne d’une métrique internationale de gestion du personnel largement répandue dans le secteur public et privé.
Est-ce qu’on doit s’interroger ou s’inquiéter de la montée en usage de cette manière de calculer cet aspect de la gestion des ressources humaines (RH)?
Pour certains, oui car il y a un risque réel de déshumanisation quand on parle uniquement en termes d’ETP sans rappeler qu’il s’agit de personnes mais le danger vient plus de la culture de gestion que de la métrique en soi.
L’ETP reste un outil comptable neutre; c’est la façon de l’utiliser (comme de réduire les travailleurs à des « charges » ou des « capacités ») qui peut contribuer à un regard dépersonnalisé sur le travail.
Et à l’heure de la montée en force de l’IA, un tel potentiel de déshumanisation, dans le monde du travail, peut induire des inconforts pour les travailleurs sur les efforts desquels ces ETP reposent.
Comment l’ETP peut déshumaniser
Plusieurs analyses en gestion et en santé au travail montrent que, lorsque le discours managérial se réduit à des indicateurs quantitatifs (productivité par ETP, coûts par ETP), la dimension humaine du travail (sens, relations, santé mentale) tend à être reléguée à l’arrière‑plan.
Des auteurs parlent alors d’une tendance à voir les personnes comme des « ressources » interchangeables plutôt que comme des individus avec des besoins, des limites et un sens du travail.
La digitalisation et l’usage massif d’outils analytiques renforcent parfois ce biais: certaines critiques soulignent qu’un pilotage entièrement chiffré (ETP, KPI, tableaux de bord) peut accentuer la perception d’un système froid où l’on gère des volumes et non des êtres humains.
Ce risque est jugé particulièrement important quand les indicateurs servent à justifier des compressions ou à intensifier le travail sans discussion sur les impacts humains.
Ce qui limite ou corrige ce risque
D’autres travaux rappellent qu’un indicateur n’est pas intrinsèquement déshumanisant s’il est explicitement encadré par des valeurs et des pratiques de gestion qui reconnaissent la subjectivité et la santé des employés.
Par exemple, utiliser l’ETP pour planifier des effectifs suffisants afin de réduire la surcharge ou améliorer la qualité de service peut au contraire soutenir de meilleures conditions de travail, si on le combine avec des consultations et des critères qualitatifs.
Des approches en gestion « plus humaine » recommandent justement de maintenir en parallèle:
- des métriques comme l’ETP (pour la planification);
- des indicateurs de santé psychologique, de sens au travail, de qualité relationnelle;
- et un langage qui parle de « personnes » ou « équipes » plutôt que seulement d’ETP.
L’enjeu n’est donc pas d’abandonner l’ETP mais de refuser d’en faire le seul prisme de décision et de garder visibles les dimensions humaines que ce chiffre ne peut pas représenter.
D’où l’impératif de cultiver des réflexes de gestion humanisants… et non l’inverse.
